上周，我们分析《HR视角读财报：以华为最新财报为例》，提到华为手机迟早要独立，果然，这周华为高调的通过“誓师大会”宣布华为消费者业务以“军团作战”模式开始独立运营，有什么地方值得HR们借鉴的？
一
如何理解华为手机 “独立作战”？
心声社区已经把华为手机CBG业务“独立运营”做了披露，核心文件是以下5个：
这5个文件的主要内容，一句话先给大家概括一下：
137号文件——发通知：跟全公司员工张榜公布CBG“独立”，正式说法是“军团作战”模式，这与华为之前倡导的“单兵作战”、“铁三角”模式有非常大的差异。
38号文件——定调子：汇总任正非与华为管理层关于CBG独立的讲话，体现领导的意图和高层的态度。
39号文件——分田地：梳理CBG与华为母公司的权责分工，澄清关键岗位和考核指标，主要是说清楚那些权力中央集权，那些权力下放。
40号文件——分粮食：讲清楚CBG员工大干特干之后有什么奖励，如何奖励，华为创造性的提出“粮食包”，主要指奖金包和薪酬包的组合。
41号文件——分资产：手机业务易受到库存、资金周转的影响，这个文件主要说明白CBG跟母公司“分家”后，“家产”怎么结算和管理。
华为手机这次“独立运营”的高调姿势简直亮瞎业界，摆明了，我们就是牛，友商们，要不要跟我们一起玩呀，
华为手机业务为什么要独立运营？我们认为，主要有三个动因：
1、抢占市场窗口。
任正非清醒的认识到，华为手机目前只是领先世界1-2年，没有什么不可替代的“尖刀”产品，没有战略威胁的产品，两年对手可能追上来了，一定要把手机业务变成“尖刀”在市场上直插机会窗。
所谓机会窗，从外部看，手机行业前两强三星、苹果近期疲态凸显，华为有弯道追赶的机会，从内部看，在5G时代和AI人工智能前夜，华为5G技术和人才做了足够多的准备。
华为手机业务的“独立运营”，希望用五年时间一鼓作气再造一个华为。
2、管理模式的探索。
华为发动的“军团作战模式”的组织变革是一次新的尝试，跟互联网时下热门“小前台、大后台”中台模式不太一样。
互联网公司一向喜欢“轻骑兵”战略，小步快跑快速试错屡试不爽，但是手机业务，业务链条长，除了技术、营销、品牌，还有采购、渠道、零售、服务等环节，业务模式注定轻不了。
华为想取得手机业务的最终胜利，不能只靠“轻骑兵”，需要“重装旅”，尤其去抢占海外，手机业务需要更大的自主权。
3、组织活力的激活。
华为作为一个18万人的高科技企业，乐观来看，人才储备充足，这是华为手机业务突围的关键因素之一，不乐观的看，组织庞大，机构难免臃肿，同时还面临人才老化等问题。
CBG业务的独立，一个使命是，给予更大的动能，进一步去贴近用户和黏住用户，另一个使命，成为组织火车头，去带动CNBG的变革。
任正非在誓师大会上说，战场是最好的阅兵场，希望CBG真正杀出一条“血路”来，放开去做实验，给五年时间，看能不能打造一支新铁军。
二
华为“军团作战”模式有什么亮点？
我们分为五个小节，尝试去解读一下。
1、组织结构
从组织架构和指挥连来看，这次华为的CBG并不是完全独立，采取的是联邦制下的有限授权和合理分工，且是自上而下的：
从管理层级来看，有四层管控：
第一层——总指挥，即华为董事会（董事长、轮值董事长、董事等）
第二层——参谋部，即消管会（消费者业务管理委员会），CBG的权力中心，有13个席位，集团7人+CBG 6人。
第三层——指挥部，即CBG经营中心，负责CBG业务日常经营、合规、市场品牌及用户体验提升，决策机构是CBG EMT会议。
第四层——作战部，即CBG区域组织，负责CBG各区域日常经营、作战指挥与组织管理。
2、权力划分
华为CBG “军团作战”模式的权力交割，很有新意，比如，现在的权力都是临时性，一年后根据运营结果，再优化真正的制度，又比如，权力是有前提的和目标，不能出现负向事件。
目前，华为总部与CBG主要权力划分：
（1）战略权：总部具有战略审批权，业务范围划分权，CBG负责战略制定与执行。
（2）品牌权：总部负责整体品牌（华为+荣耀），CBG负责产品品牌和市场品牌。
（3）人才权：总部负责高层干部与梯队建设，CBG负责其他干部的管理。
（4）财务权：总部独享资金、账务、审计垂直集权管理，并负责财经政策制度。
（5）经营权：CBG独享业务经营与决策权。
其他服务型、支持型等后台资源，总部和CBG采用共享模式，比如财务资源、人力资源、采购资源。
从以上权利划分来看，华为CBG“独立运营”的权力不算强悍，可想而知，以前CBG没有独立取得如此傲人的成绩，真心不容易。
3、重点岗位
华为CBG独立后，总共定义了五个关键角色，推荐大家留意两个事，都有不少亮点:
一是关键角色的工作抓手。
（1）BG CEO抓手：干部管理、组织建设、消费者BG IRB、EMT会议等；
（2）BG CFO抓手：计划管理、预算与费用管理、经营预测与分析等；
（3）BG COO抓手：生产采购管理、MKT与服务采购管理、计划管理与客户交付管理
二是总部下派的两个角色。
（1）BG Controller：作为中央集权（账务、资金）特派代表，独立向董事会和消管会报告，主要抓手是财报内控，参与BG EMT、各级业务管理会议。
（2）BG监管副总裁：代表公司对CBG干部团队进行平行监督，负责价值观一致性，并负责风险管理与合规管理。
后面这两个角色，一个像真正的CFO，一个像CHO或总政委。大家感受一下华为的“分权制衡”、“隔层管理、两层审结”的管理原则。
4、绩效设定
华为CBG的核心目标是聚焦经营结果，绩效目标非常简练，一是正向指标，70%业绩指标+30管理指标，二是负项指标，重大负项事件和存货风险。
（1）业绩指标——多产粮食，可以量化的指标，比如3年收入达到1000亿美金、5年达到1500亿美金、年度税前利润率不低于预定目标值为经营目标。
（2）管理指标——增加土地肥力，这里的内容是不太容易量化，比如用户体验、市场品牌和组织能力。
5、激励政策
华为创新性的提出了“粮食包”概念。初心就是希望员工上战场，不用担心粮食补给和粮食分配问题，公司早就想好了。
华为的粮食包的定义，主要包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目。
为了便于HR理解，以下全文引用《华为CBG粮食包管理高阶方案（试行）》
（1）CBG粮食包管理总体方案
1)年度粮食包按照一个总包授予消费者BG，包含工资性薪酬包和奖金包。
2)其中，奖金包按消费者BG的奖金TUP前贡献利润的XX%生成。奖金包内的10-15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入。
3)其中，工资性薪酬包 = 粮食包 – 奖金包。工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要用于消费者BG对于未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式。日常运营薪酬包可采用节约归己的机制，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约，可转换为其当年的经营性奖金（后续由消费者BG与公司变革项目组联合制定实施细则）。
4)进一步建立现金流约束机制。设置年度消费者BG的利润兑现率目标，若低于目标，则应扣减一定的经营奖金包；若高于目标，则可进一步予以奖励（具体规则由集团财经与人力资源管理部共同制定）。
5)粮食包中的奖金包不能转化为工资性薪酬包。
（2）粮食包生成的主要依据
1)基于历史延长线：基于消费者BG最近三年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年消费者BG经营业绩预测，测算形成当年粮食包。
2)确因集团战略需求而要求消费者BG开展的业务，集团应授予相应的战略粮食包，以对应消费者BG增加人员投入的薪酬激励需要。
（3）粮食包计算的主要逻辑
基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包。
1)毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去三年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。考虑到过去三年对本年度业绩影响的差异，过去三年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。
2)为牵引消费者BG快速规模发展，在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%；奖金TUP前贡献利润权重（权重2）取值40%。
（4）粮食包预算的调整与核算
在年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算；过程中由消费者BG按照业务滚动预测管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。
这一块内容，值得HR们好好消化和理解，这是变革项目中，与员工利益最切身相关的，也是最能体现HR的专业价值的。
三
从华为CBG独立运营，HR能借鉴什么？
看完华为手机“军团作战”誓师大会，从组织变革的角度。小编简单谈谈三点感受，也算给HR小伙伴一些思考：
1、组织变革需要老板重视，更需要顶层设计
好的组织变革，并不是老板说重视就可以了，或者老板说愿意放权就可以了，更重要的是，能够从顶层设计开始，让组织变革的利益各方都能找到抓手。
顶层设计应该包括什么，以华为此次变革为例的话，既有组织设计，权责划分、关键角色与岗位设定；还有大家比较少关注的合规监管、风险管理、资产管理、公司治理等。
这些顶层设计的内容，基本上都是超过一般老板的业务能力和管理能力，任正非在这个方面做得最好的表率就是——让专业的人去做专业的事，相信专业的力量。
如果大家持续关注华为的话，华为是一家非常重视引入外部专家资源的公司，从最早的IDP产品开发到后来财经改革，以及现在的组织变革，都少不了市场化专业资源的借力。
因此，好的组织变革，不能把宝压在老板一个人身上，顶层设计不只是需要格局，还需要活用专业的力量。
2、组织变革需要方向感，更需要仪式感
华为手机业务的独立运营，这次出奇的高调，大家也陆续理解华为为什么变革，以及转型方向，能取得这样的成效，想谈一下华为的誓师大会。
誓师大会并不陌生，很多公司的年初或者年终都有类似的活动，只不过华为这一套打法简直是教科书一样，一是对内完成员工思想的统一，二对外完成舆情压倒性的覆盖。
简单的说，好的组织转型，需要清晰的方向感和路径设计，但也需要某种仪式感作为催化剂。
组织变革中如何塑造仪式感？其实，除了誓师大会和xx动员活动载体，还可以借助其他物体，比如公开信、出版物、影片等。
任正非在这次誓师大会上，提到了两部电影，《重庆谈判》《芷江最后一战》，都是讲述抗战等艰难情况下如何取得胜利的。
假期，大家可以尝试看一下这片子，“云感受”一下华为的变革动员力。
3、组织变革需要力度，更需要温度
毫无疑问，华为这一次组织变革的力度和动作都是非常大的，不仅意味着CBG自己独立了，也意味着CNBG也要同步寻求新的突破。
最近部分互联网公司也在频频组织调整，涉及的高管提前退休、员工裁员传闻不绝于耳，更不用说平时习惯性的淘汰“老白兔”，大家谈企业文化都是温暖的，唯独谈到组织变革都是冷冰冰的。
华为这一次变革，有一个细节，任正非说 “希望CBG心胸宽广，帮助疏导富余人员，吸纳更多的干部和员工进入到你们系统，改造成为CBG人。一是避免其他部门过度裁员，二是避免你们去外面过度招新人。”
任正非还说，希望大家要包容他们，如果说他们还不懂消费者业务，你们以前不是也不懂吗？大家要相信，每个人都能转变的。
什么叫有温度的组织变革？
就是你不能总站在商业一个角度，变革的时候，也要站在员工的角度，想想员工们的感受，这种感觉其实也是能传递到消费者和上下游的供应商的。
以上就是今天的文章内容。希望你有收获。
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